2016年4月18日月曜日

環境を整備することと、チャンスを待つこと(上)

皆さん、海外駐在員が仕事の上で一番必要なスキルって何だと思います?


英語力? タフな交渉力? 人脈? お酒が強いこと? 


どれも間違いではないと思います。ただ、これから赴任する後輩と話す機会があるたびに、ごりらは駐在員に一番必要な能力は再生産する能力だと力説しています。リーダーの仕事は、次のリーダーを育成すること、とも言えます。



海外駐在時、ある時点におけるごりらの部門の組織図は下記のとおりでした。ごりら以外は全員現地従業員です。



























実際はもっと紐づいているのですが、説明のために簡潔にしています。


この組織図において、一番下に位置する担当者(C1-C4)の人件費を100と仮定したときの各人員の給与が下記です。ついでに、彼らが会社を辞めるときに考えていたことを書いておきます。






















ごりらの会社では、Aレベル(中間管理職)、Bレベル(そこそこスキルのある担当者)、Cレベル(担当者)の離職率の違いに大きな差異はありませんでした。東南アジアの日系工場の離職率は1年で30%程度と言われていますが、ごりらの会社の離職率は、その水準よりも少し高い状態です。これは、ごりらが属している業界が、当時、労働需要が高い業界であったことが原因だと考えています。


それよりも問題は、後から採用される人間の希望給与は、常に最新の労働市場の需給を踏まえたものであるということです。従って、A1が退職したとき、代わりとなる人間が1200を希望してきたり、1500を希望してくることが当然のように起こります。


すると、当然、A1が離職する際に、「あたしの給与は1100くらいが適切じゃないの? 上げてくれないなら辞めます」と言ってきたときに、「あそーお? これまでありがとね」って言ってしまったことを後悔することになるわけです。


そこから学ぶのは、際限ない給与引き上げ交渉に引きずり込まれることなく、A1が辞めたときに、「B2、B3がいつでもA1の代わりになれるようにしておく」ということです。具体的には、業務を可視化、単純化、標準化することで暗黙知のように見える仕事を形式知に変換することで誰でもその業務ができるように環境を整備することです。



もしごりらが、組織図(第一段階)で、A1B2B3の仕事を把握していなかったら、退職を引き止めるために給与を引き上げることを受け入れなければならなかったり、適当な仕事を看過することを強要されることになったでしょう。それくらい、この再生産する力は部門を運営する際に重要なのです。このあたりは別の記事(→給与を上げるか、さもなくば退職か)で書きましたね。



特にスタートアップから関わったビジネスでは、最初は何も文書化された形式知はありませんから、このプロセスは大事でした。後から気がついたのですが、学生時代に教える系のアルバイトをしていたことが、よい訓練になりました。会社立ち上げの海外駐在と、塾講師のアルバイトはこんなに似てます。


■学生時代の「教える」系アルバイトと海外駐在の類似点








































しかし一方で、環境を整備するのは準備の一面で、それを受け入れる側のことも考慮に入れなければなりません。明日に続きます。






今日のインプット


■FP3級 35分



FP3級は、問題集縦串(ライフプランニングと資金計画)。

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