2017年5月5日金曜日

モーレツサラリーマンはどこへ消えた?

英検スピーチの素です。


<きっかけ
<日本語で考えたこと
<英語の構成>
<英語でまとめ=スピーチ原稿>
<その他>


<きっかけ
非日系企業に勤務する友達が増えてきて、会社の人事制度の違いを話すうちに、日本企業の人事的なあり方を考えてみました。



<日本語で考えたこと
最近の若い者は仕事をすぐに辞めてしまって我慢が足りない、と言われます。あるいは、最近の若手は仕事の付き合いに熱心ではないので自分勝手だ、とも言われます。


日本人の気質が我慢できない体質に変わってしまったのでしょうか。あるいは、日本人がプライベートを重視する気質に変わってしまったのでしょうか。


ごりらは違うと考えます。ある集団の行動が変わったと観察される場合、心のあり方が変わったとするよりも、仕組みが変わったと考えたほうが説明できることが多いと感じています。


戦後からバブルの崩壊まで、日本の経済が右肩上がりであることを前提に、企業側は学校を出た若者を定年まで雇用し続け、生産性とは関係なしに従業員の家族計画に基づいて昇給させ、(会社が大きくなるため)年齢にふさわしいポストも準備してあげることができたのです。


■鎖状にパッケージ化された伝統的人事制度






















若手は、生産性よりも低い給与に甘んじなければなりませんが、定年まで勤めることを前提に企業側は金銭による報酬ではなく、研修の機会をふんだんに与えました。また、企業はある一定の年齢を超えた従業員に、生産性よりも高い給与を払うように賃金体系を設計することで、若い世代が現在の低賃金を後で回収できると信じさせることに成功しました。生産性よりも高い給与をもらっているシニアは、すでに他社で使えるような一般的なスキルは身についておらず、自社に固有のスキルしか身についていないため、定年まで会社にしがみつくようになります。


会社側も様々な努力をしました。定年まで勤めてもらうために、企業側は他社でも役に立つようなスペシャリストを育成するのではなく、自社でのみ役に立ちそうなスキルを、ジョブローテーションや職務記述書を作らないことによって育成してきました。他にも、運動会や飲み会、職場旅行などを開催し、仕事=一つの会社に勤めること、という図式を作ってきました。このシステムの中では、たとえ少々辛い目にあっても、定年まで勤めあげることが合理的な判断となります。


ただし、これらのシステムの前提は、日本経済と日本企業が継続的に成長していく、ということでした。ここにきて、その前提が崩れてきています。それぞれのピースを結び付けている鎖が脆弱になってきています。そのような状況の中では、なるべく長く勤めるという選択はもはや合理的ではありません。また、飲み会や社員旅行に参加することも投資に合ったリターンがあるとは言えなくなってきました。決して日本人のサラリーマンが忍耐弱くなったのではなく、合理的な判断として、このような傾向がでてきたのだと理解しています。



<英語の構成>
結論→昔→今→まとめ、の段落で書きました。



<英語でまとめ=スピーチ原稿> 
In my opinion, work ethic of young people in Japan is different from those of the old not because they are impatient but because the current economic structure is different from the previous one.  Young officers in Japan are often criticized by the old for being impatient. Fifty years ago, it was the virtue in Japan to work for one company until retirement. On the other hand, young workers seem to leave their jobs thoughtlessly. However, I contend that those young officer’s behavior to leave their companies is from sound decision, not from being impatient.
              

    Fifty years ago, it was rational to stay at one company until retirement. In the context of Japanese economic growth, Japanese companies were able to make sure that every worker’s salaries could be increased year by year. In return, the employees were comfortable to stay at one company without worrying about losing their jobs. Assuming that their employees would work until retirement, Japanese companies provided more training and job-rotation opportunities on their new comers to be full-fledged executives in the long run. As a result, Japanese workers were satisfied with staying at one company and it was rational to stay at one company.  Those who dropped out of this route were regarded with disdain and their possibility to be promoted was strictly limited.


Given the Japanese recent economic uncertainty, it is not possible for Japanese companies to secure the annual wage hike for their employees at all. Once it is difficult for the employer side to make sure of continuous growth of salary and enough positions for senior employees, employee side is not encouraged to stay at one company. Once it is rational for young employees to seek jobs which deserve their productivity, the employers hesitate to offer training to young employees because young officers leave the company soon. All the more because of this employers’ countermeasure, the employees tend to leave the company.


In summary, Japanese work ethics is not from an endogenous factor, but from an exogenous system. Once external environment changes, the work ethics changes accordingly.



<その他>
他のスピーチの素はこちら



今日のインプット

なし


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